نویسنده: هرمینیا ایبارا - آن اسکولار 30 - 04 - 1404

تا همین چندوقت پیش، شما با توسعه‌ی مهارت‌های تکنیکی، عملکردی و حرفه‌ای می‌توانستید جایگاه شغلی خود را ارتقا دهید. وقتی کارتان را خوب انجام می‌دادید همه باورداشتند پاسخ‌های درست همیشه در دست شماست. اگر می‌توانستید خودتان را اینگونه به سازمان ثابت کنید، تقریبا می‌توانستید مطمئن باشید که نردبان رشد را تا پیوستن به گروه رهبری سازمان بالا خواهید رفت. در آن نقطه حالا شما باید مطمئن می‌شدید که افرادتان آن پاسخ‌های درست را در دست دارند. به عنوان یک مدیر سنتی، شما می‌دانستید که چه چیزهایی باید انجام شود، آن را به افرادتان می‌آموختید و عملکردشان را کنترل می‌کردید. مدل دستور بده و کنترل کن، نام دقیق همین مدل مدیریت است. یعنی هدف مدیر این است که افرادی را که چرخه انجام کار در سازمان را درک کرده‌اند و می‌دانند چگونه موفقیت‌های پیشین را تکرار کنند، حمایت کند و توسعه دهد. اما امروز دیگر اینگونه نیست. تغییرات سریع، دائمی و گاهی حتی مخرب، جزئی از نرمال جدید است و هیچ تضمینی نیست که آنچه در گذشته به موفقیت منجر می‌شد، بازهم نتیجه موفق داشته باشد. مدیران قرن بیست و یکم نه همه جواب‌ها را می‌دانند و نه می‌توانند بدانند. برای کنار آمدن با این نرمال جدید، سازمان ها کم‌کم از سیستم دستور بده و کنترل کن فاصله می‌گیرند و به سمت مدل متفاوتی حرکت می‌کنند: در این مدل جدید مدیران به جای ارائه دستورالعمل و راهکار، کارکنان‌شان را حمایت و راهنمایی می‌کنند تا آنها به جای فرمانبرداری صِرف، یادبگیرند چگونه با تغییرات پیوسته‌ی محیط هماهنگ باشند و موانع انرژی، خلاقیت و تعهد را بردارند.

نویسنده: 30 - 04 - 1404

رهبری، در ذات خود، مسئولیت سنگینی است. بسیاری از ما رهبری را با تصمیم‌گیری‌های قاطع، قدرت نفوذ و توانایی مدیریت بحران می‌شناسیم؛ اما در عصر حاضر، دیگر رهبری صرفاً بر پایه قدرت بیرونی تعریف نمی‌شود، بلکه ریشه در شجاعت درونی دارد. در قلب این شجاعت، آسیب‌پذیری قرار دارد؛ احساسی که اغلب از آن گریزانیم، اما برای رهبری حقیقی، به آغوش کشیدن آن یک ضرورت است.

نویسنده:

وقتی صدای درون، تو را به پیش می‌خواند در اعماق وجود هر زنی، صدایی هست که او را به چیزی بیشتر فرامی‌خواند. صدایی که نجوا می‌کند: «می‌توانی اثرگذارتر باشی. می‌توانی الهام‌بخش باشی. می‌توانی هدایت‌گر باشی.» اما در میان سروصدای مسئولیت‌ها، انتظارات اجتماعی، و تردیدهای درونی، این صدا گاهی ضعیف می‌شود. گاهی فراموش می‌کنیم که رهبری، عنوان نیست؛ انتخاب است. انتخابی برای شجاع بودن. برای خودِ واقعی بودن. امروز، بیش از هر زمان دیگری، زنان در آستانه موجی نوین از رهبری هستند—رهبری که نه بر اساس تقلید از مدل‌های مردانه، بلکه بر پایه اصالت زنانه بنا شده است: رهبری با قلب، درک، انعطاف و باور به تغییر.

نویسنده: Paula Davis 31 - 04 - 1403

آیا شغل شما به زندگی‌تان معنا می‌دهد؟ در مورد من، حالا این‌طور است. اما همیشه این‌گونه نبوده.

نویسنده: هرمینیا ایبارا - آن اسکولار 30 - 04 - 1404

برای رهبرانی که عادت دارند مشکلات را با ارائه راهکار و همچنین دستوردادن به افراد، حل کنند. رویکرد کوچینگ اغلب کمی بیش از اندازه نرم به نظر می‌رسد. علاوه بر این، این کار می‌تواند از لحاظ روانی برای آنها ناراحت کننده باشد زیرا آنها را از آشناترین ابزار مدیریتی شان محروم می‌کند، یعنی: ابراز اقتدارشان. آنها معمولا در مقابل کوچینگ مقاومت می‌کنند و سعی می‌کنند بیشتر روی روش‌های خود متمرکز شوند، حتی ممکن است حاضر نشوند یکبار امتحانش کنند. معمولا این چند جمله را از اکثریت آنها می‌شنوید: - خیلی سرم شلوغ است - این روش وقت زیادی از من می‌گیرد - افرادی که من با آنها کار می‌کنم، کوچ شدنی نیستند.

نویسنده: هرمینیا ایبارا - آن اسکولار 30 - 04 - 1404

تا اینجا ما روی کوچینگ به عنوان یک مهارت مدیریتی تمرکز کرده‌ایم. و البته که این کار اولین و حیاتی ترین قدم است. اما برای تبدیل سازمان، به یک سازمان یادگیرنده واقعی لازم است کاری بیشتر از آموزش مهارت‌های کوچینگ به مدیران و رهبران سازمان‌ خود انجام دهید. شما باید علاوه بر این کوچینگ را به یک ظرفیت سازمانی تبدیل کنید که به طور یکپارچه با فرهنگ سازمان شما همخوانی داشته باشد. همچنین برای موفقیت در آن باید یک تحول فرهنگی شامل مراحل زیر انجام دهید:

نویسنده: تیم مؤلفان باتوساز 1405/7/11

فرض کنید برای مدیران یک سازمان، برنامه کوچینگ برگزار شده است. جلسات طبق قرارداد پیش رفته‌اند و بیشتر شرکت‌کنندگان هم از همکاری با کوچ راضی هستند. حالا مدیر منابع انسانی باید درباره ادامه برنامه تصمیم بگیرد. طبیعی است که بپرسد این همکاری چه نتیجه‌ای داشته و آیا هزینه کردن برای آن همچنان موجه است. برای پاسخ، احتمالاً اولین چیزهایی که بررسی می‌کنیم تعداد جلسات و نظر شرکت‌کنندگان است. اما اگر بخواهیم اثربخشی کوچینگ سازمانی را بسنجیم، باید کمی جلوتر برویم و ببینیم چه تغییری در رفتار افراد و وضعیت کارشان ایجاد شده است. در این نوشته، ابتدا روشن می‌کنیم که منظورمان از اثربخشی چیست. سپس درباره هدف‌گذاری، کیفیت جلسات و بررسی نتایج صحبت می‌کنیم. مثال‌ها و پیشنهادهای اجرایی این نوشته، تحلیل تألیفی باتوساز هستند و نباید آن‌ها را ابزار پژوهشی اعتبارسنجی‌شده در نظر گرفت.

نویسنده: تیم مولفان باتوساز 1405/7/21

فرض کنید تصمیم گرفته‌اید برای یک تغییر شغلی یا بهتر مدیریت کردن تیم، از کوچ کمک بگیرید. چند پروفایل را می‌خوانید. یکی مدرک‌های بیشتری دارد، دیگری در شبکه‌های اجتماعی شناخته‌شده‌تر است و سومی را دوستتان پیشنهاد کرده. هرکدام هم درباره نتایج همکاری با مراجعانشان توضیح داده‌اند. حالا از کجا بفهمیم کدام گزینه برای ما مناسب‌تر است؟ برای پیدا کردن یک کوچ خوب، اول باید نیاز خودمان را شفاف کنیم، سابقه آموزش و اعتبار حرفه‌ای کوچ را بررسی کنیم و در گفت‌وگوی آشنایی، شیوه همکاری او را بفهمیم. سپس درباره هدف، هزینه و محرمانگی توافق کنیم. طی کردن چنین مسیری کمک می‌کند انتخاب ما با تکیه بر اطلاعات مشخصی باشد و بدانیم از همکاری چه انتظاری داریم.